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建筑安全网厂家的项目文化建设

时间:2017-07-10 18:30   作者:admin 点击:

  企业文化是用于解决经营管理中的实际问题的,安全网厂家亦然。可以解决哪些实际问题呢?有些是各行各业的企业普遍性的问题,也有安全网厂家独特的问题。普遍性的问题譬如,解决人心向背的问题,解决什么事可以做什么事不可以做的道德底线问题,解决部门与部门之间、岗位与岗位之间如何配合以及配合的心态问题,甚至于可以解决把企业做成什么样子的问题。安全网厂家需要用企业文化解决的问题也可以细分为普遍性问题和因为体制、经营模式等不同而产生的独特问题。项目文化是安全网厂家需要建立的独特文化,本文试加阐述。
  工程项目是安全网厂家的根本,是基石,是保障。工程项目之于安全网厂家的重要程度是不言而喻的,是厂家利润的主要来源。项目不盈利,甚至需要厂家贴钱给项目,厂家就无法长期生存。没有项目,安全网厂家就不成为安全网厂家了。因此,良性的专注的安全网厂家往往会把人、财、物等生产要素资源重点配置到项目上去,厂家高层的时间精力也应该心无旁骛地重点关注于项目的成败。就国内的施工行业中,无论是央企还是地方厂家,国企还是民企,这方面有些已经做的比较好了。然后,业界对于如何在项目经理部建立良好的厂家文化,关注不够,研究不够,缺乏相关的系统性的理论可用于实践指导。实践中,由于工程项目具有三个“一次性”特点,即一次性组织、一次性授权、一次性建造,给项目文化的建设造成了很大的障碍。但是,依托良好的厂家文化,快速地建立良好的项目文化是完全可能可行的。
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  项目部需要建立怎样的项目文化呢?
  首先,因为项目部往往是临时组建的,部分人员以往可能曾经共事配合过,大部分人员是从公司各项目部、各部门抽调拼装起来的,往往会有一定比例的人员是新招聘甚至临时按需招募的。根据项目进行到不同阶段,公司会调走或充实进不同专业的人才,相互之间的配合是个问题,导致至少刚开工的一段时间效益低下,甚至引发矛盾。这种效率低下和矛盾对项目的正常展开并取得应有效益有相当大的阻力和损伤。因此在企业内部需要预先建立员工之间愿意相互快速了解,愿意而且有能力在团队成员之间还不太熟的情况下能很好地配合的氛围,这需要一种相应的文化。
  其次,项目部需要一种特殊的学习能力。工程技术人员和工程管理人员依靠工程知识和工程经验吃饭,但世界上没有二个一模一样的工程,每一个工程都是第一个和最后一个,而且在项目的建造过程中,不确定的工程问题、技术问题和管理问题随时都可能出现。因此,项目经理和工程师们需要用一种特殊的方式使用他们以往取得的知识和经验,之所以称其为“特殊”是因为已有的知识和经验永远需要在新的不确定的环境下运用。很少有其他的行业有类似的情况,造船过程有些类似,但其不确定性也远远没有工程项目大。因此项目人员需要一种特殊的学习能力才能适应工作需要,而且这种学习能力往往是大家共同学习的结果。这就需要一种相对应的文化氛围作铺垫。
  再次,需要建立平等待人的文化。工程项目现场可能是这个社会上人员层次差距最大最易显示出来的场合之一,最顶尖的人才和从事最简单体力工作的人在一起工作,他们之间却需要最密切和最真诚的配合,没有他们之间真诚和密切的配合,项目难言成功,因此需要项目人员对待工人们的“平等心”文化。
  最后,需要“工匠文化”。粗制滥造、偷工减料终究不可长久。还要建立“安全文化”和“环保文化”,建立遵章守纪,遵守操作守则、劳动纪律、生产条例的价值文化。 那么,如何建立我们所需的项目文化呢?
  项目文化是安全网厂家文化的一个子内容,必须在企业文化总体框架下布局和建设。
  首先,企业家和管理层要有建设项目文化的意识和能力,进行统一规划和实施。经过改革开放几十年来的实践,各种所有制、各种大小规模的安全网厂家大都意识到了建立良好企业文化的重要性,并且身体力行,不遗余力,在一些企业取得了良好的效果。但往往将精力投放在全公司总体的企业文化建设上,特别是企业总部的企业文化建设上,少见有项目文化建设上发力,投入精力财力的,因此,几十年来有欠账之嫌。我们应该认识到,项目是安全网厂家的基石,项目的成败才是决定企业成败最关键的因素。从这个意义上讲,仅有优良的总部文化是远远不够的,没有项目文化作支撑,总部企业文化总觉似无根之本无水之源。
  企业家和管理层应该研讨项目文化,解决项目文化“是什么”的问题。还应在总的企业文化框架下,设计出项目文化建设的具体内容、做法和实现路径,并将该职责落实到某个具体岗位上。规模较大的企业应该设专人专岗,至少全公司的文化建设应该专人专岗。确保精力、物力和财力的投入。要利用各种形成向员工宣讲、灌输项目文化的内容,领导要不厌其烦地讲,要利用内部网站、报刊、宣传册、员工手册、总部和项目部走廊、会议室墙壁等场地进行宣传,如果某项目部的项目文化建设出现一些亮点要及时总结、挖掘和肯定,加以推广。
  由于项目部往往远离企业总部,信息传导的衰弱程度很大,甚至走样。由企业主导的项目文化建设往往流于走形式,往往被项目部滋生的、新员工从其他企业带来的各种意识和观念所占领,从而无法将企业希望的项目文化中所包含的价值理念、行为习惯等植入于项目部员工之中。
  文化是制度执行的前提,没有文化作为先导,项目部的其他建设也会是一句空话。经常可以看到这样的现象,企业总部和项目部执行的是两种制度,比如薪酬制度,总部的指令在项目部往往得不到有效执行,或者严重走样。项目文化建设要先行,至少要跟得上。
  领导要不遗余力地宣传贯彻。只要去项目部就要反复讲,同时要让项目部员工特别是新员工感受到企业所宣导的文化对他有价值,同时,要让项目部员工感到企业特别是企业领导言行一致,他们不仅是企业文化的倡导者更是践行者。否则,项目文化建设就会沦落为一句空话,甚至成为员工的笑料。
  员工队伍中总难免出现与企业文化严重不融合甚至抵触的。人的改造往往是最难的、最漫长的,因此,那些需要花过多精力融化坚冰,改变其价值观念,才能适应本企业文化的,无论其知识、经验、才华如何,都不应该留在员工队伍中。
  如果项目经理是一名老员工,且对企业文化有很好的理解,就应该把企业文化向项目部的移植写入其职责中去并要求其身体力行。如果项目经理入职年限不长甚至是新员工(这种情况在所难免),对企业文化认同感还不强,就应该指定其他人兼任该职能,有一定规模的项目部可以设支部书记岗位,专职从事企业文化的植入和项目文化的建设。
  项目部的组织结构一定程度上会影响项目文化的建设,因为项目结构是项目文化的传播载体,因此项目部组织架构必须能适应文化的传播,同时,项目部组织结构也会反过来影响项目文化的内涵。也就是说,最终形成什么样的项目文化,与项目部的组织结构有一定的关联。
  最后需要说明是,安全网厂家的经营模式和企业对项目的管控模式对项目文化的建设有着非常大的影响。目前,施工行业基本实行以下三种经营模式中的一种,即项目经理承包制、项目经理负责制、项目经理责任制。项目经理承包制又分为外部项目经理承包和内部员工项目经理承包。前者情况下,因为资源配置权在承包人手上,企业很少甚至不派人员在项目上,项目部各岗位由承包人编排,项目文化建设成为无水之舟,根本就无从谈起。内部员工承包制,因为人财物等资源配置权掌握在承包者手中,项目文化建设很大程度上取决于承包人的意识和态度。但是,公司在选定内部承包人时应该考虑到了该员工对企业文化的认同度,而且,内部员工承包模式往往会有一定数量的企业员工进入项目部,项目文化建设可以有些许的作为,但作用相当有限。
  项目经理负责制,包括项目经理在内的所有项目部人员全部是公司员工,项目文化建设有非常大的空间,但负责制下项目经理拥有几乎项目现场的所有指挥权,权力过大,因此项目文化建设力度和成效也往往取决于项目经理的意识和能力。
  只有项目经理责任制才是最有利于项目文化建设的。责任制意味着项目经理必须在企业给定的责权范围内,完成企业下达的各项责任指标,人财物等资源配置是由企业与项目部共同完成的,企业有更多的话语权,也就更有利于企业文化向项目部的传播和项目文化的建设。
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